Direkt zum Inhalt
Menü

Erziehung & Unterricht 2020 | 1+2

Rolle und Aufgaben von Schulleitungen sind im Wandel begriffen! Die Ansprüche und Anforderungen an sie sind gewachsen, Begriffe wie Leadership, Management, Führung sind selbstverständlicher Sprachgebrauch geworden. Neben den Aufgaben der Administration als Verwaltungsverantwortliche gilt es auch die pädagogische Gestaltung von Schule zu verantworten und voranzutreiben. Nicht nur Fachwissen ist gefragt, sondern auch Führungskompetenzen werden eingefordert. Es gilt sich selber zu führen, Menschen zu führen und auch die Organisation zu führen. In Gesetzen ist die Verantwortung der Schulleiterinnen und Schulleiter in gehaltvolle Begriffe gegossen und bedeutet einen allumfassenden Auftrag: Management, Qualitätsmanagement, Schul- und Unterrichtsentwicklung, Führung und Personalentwicklung, Außenbeziehungen, Öffnung der Schule und auch die Umsetzung bildungspolitischer Reformen. Mit Daten und Evidenzen sollen sie arbeiten, Konflikte befrieden, den Schulbau begleiten, Unterricht hospitieren, Steuerungsfunktion im Rahmen der Schulautonomie wahrnehmen, Innovationen implementieren, Kooperation und Vernetzung forcieren, … Eine (un)mögliche Aufgabe?

Die Ausgabe 2020 | 1+2 von „Erziehung und Unterricht“ gibt namhaften ExpertInnen aus Forschung und Wissenschaft das Wort und lässt SchulleiterInnen, Schulaufsicht und BeraterInnen aus der Führungs-bzw. Beratungspraxis berichten. Für Leserinnen und Leser bildet dieses Heft einen aktuellen Forschungsstand ab und gibt Einblick in die Führungspraxis.


Editorial

 

Führung in der Schule wahrnehmen: Erkenntnisse aus Forschung, Beratung sowie Aus-, Fort- und Weiterbildung von Schulleitungen

„Erziehung und Unterricht“ im Jahr 2020 beginnt mit einem Novum: Wir haben für diese Ausgabe Univ.-Prof. Dr. Stefan Brauckmann als Mitherausgeber gewinnen können. Mit Helga Braun in der Co-Koordination konnten renommierte Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft und Forschung, aber auch Expertinnen und Experten der Führungs- und Beratungspraxis gewonnen werden.

Seit Jahren wird nicht nur in Österreich über die Rolle und Aufgaben der Schulleitung äußerst kontrovers debattiert. Die Ansprüche und Anforderungen an die Profession Schul-leitung sind gewachsen, Begriffe wie Leadership, Führung, evidenzbasiertes Qualitäts-management, Schul- und Unterrichtsentwicklung sind selbstverständlicher Sprachgebrauch geworden. Anliegen der Beiträge des hier vorliegende Themenheftes, in dem neben renom-mierten Schulleitungsforscherinnen und -forschern auch Expertinnen und Experten der Führungs- und Beratungspraxis zu Wort kommen, ist es deshalb vor allem

  • die Handlungsrelevanz und den Anwendungsbezug des erweiterten Führungsverständnisses und -anspruchs für das Schulleitungshandeln empirisch begründet sichtbar zu machen sowie
  • damit einhergehenden Begleitungs-, Beratungs- wie Unterstützungsbedarf festzustellen.

Insgesamt erlauben es die hier versammelten Texte aus dem deutschsprachigen For-schungs- und Bildungsraum, das Schulleitungshandeln stärker in den systemischen Gesamt-kontext einzubetten und so auch zu belegen, dass Vorschläge für eine neue Funktions-bestimmung der Schulleitung vor allem dann erfolgversprechend sind, wenn sie in Zusam-menhang mit den Steuerungsprämissen eines Schulsystems und Ausgangsbedingungen vor Ort stehen. Nicht zuletzt soll das Heft mit seinem vielfältigen inhaltlichen Angebot allen jenen, die sich den zahlreichen Leitungsanforderungen im beruflichen Alltag zu stellen haben, eine Reflexionsfläche bieten und ggf. Entwicklungsbedarf aufzeigen. Es bietet sich darüber hinaus auch allen anderen Akteurinnen und Akteuren als eine Orientierungshilfe an, die Verantwortung für eine qualitative hochwertige Schul- und Unterrichtsentwicklung tragen oder noch tragen werden.

Helga Braun (Herausgeberin), Stefan Brauckmann (Guest editor), Rudolf Beer (Herausgeber)


Article Summaries

 

Cornelia Wagner-Herrbach – Yordan Skenderski

Pädagogisches Führen – Anforderungen an die Professionalität von Schulleitungen

Summary: Die Erwartungen an Schulleitungen nehmen zu. Zwar haben sie in Deutschland und Österreich noch immer weniger Freiräume als ihre Kolleg*innen z. B. im angloamerikanischen Raum, jedoch verlangen zentrale bildungspolitische Reformen wie Schulautonomie und Qualitätsmanagement, dass Schulleitungen mehr Verantwortung für das Gelingen der schulischen Prozesse und den Erfolg der eigenen Schule übernehmen. Mit einer neuen Orientierung der bildungspolitischen Reformbemühungen rücken zudem die pädagogischen Prozesse stärker in den Fokus. Dabei wird an Schulleitungen die Anforderung gestellt, nicht nur bildungspolitische Vorgaben umzusetzen, sondern evidenzbasiert mit Hilfe von Evaluation und Schulleistungsdaten Stärken und Schwächen des Schulstandorts zu erkennen, Handlungsbedarfe zu formulieren, geeignete Maßnahmen einzuleiten und deren Umsetzung zu überwachen. Der folgende Beitrag zeigt vor dem Hintergrund eigener Forschungsarbeiten veränderte Erwartungen an Schulleitungen auf, insbesondere im Bereich der pädagogischen Führung. Es wird hinterfragt, welche Anforderungen an die Professionalität von Schulleitungen gestellt werden und damit einhergehen, welche Formen der Qualifizierung erforderlich sind.

 

Dana Tegge – Stefan Brauckmann

Was braucht es aus Sicht einer Schulleitung für die Umsetzung schulischer Inklusion?

Befunde einer Schulleitungsbefragung in Nordrhein-Westfalen

Summary: Der Schulleitung wird bei der Umsetzung schulischer Inklusion von bildungspolitischer Seite eine Führungsrolle attestiert. Vor Ort sehen sich SchulleiterInnen jedoch im Hinblick auf schulische Inklusion mitunter Bedeutungszuschreibungen ausgesetzt, die sich in Bezug auf den Grad ihrer Handlungsrelevanz wie inhaltlicher Interpretation stark voneinander unterscheiden. Umso mehr scheint es geboten, die Einstellung von SchulleiterInnen gegenüber dieser tiefgreifenden Struktur- wie Kulturreform systematisch(er) zu beschreiben, um etwaigen Unterstützungs- und Beratungsbedarf evidenzbasiert zu identifizieren wie auch ggf. Klärungsbedarf zu signalisieren.

 

Helene Miklas

Sichtbares und Unsichtbares. Qualitätskultur als Herausforderung für die Schulleitung und die Chance von Beratung dabei

Summary: In diesem Artikel wird – anknüpfend an den Schwerpunkt „Schulkultur(en)“ aus dem Heft Erziehung und Unterricht 5–6/2019 – auf die besondere Herausforderung eingegangen, die ein nachhaltiger Umgang mit Qualitätsmanagement durch Berücksichtigung der Schul- und Qualitätskultur von Schulleiterinnen und Schulleitern erfordert. Es wird überlegt, wie Beratung und Begleitung sie so unterstützen kann, dass Qualitätskultur aus der Schulkultur heraus fruchtbar wird, indem sie an Bestehendes anknüpft, es würdigt und von dieser Grundlage ausgehend eine Weiterführung ermöglicht. Anhand von drei Beispielserfahrungen aus der Beratung wird dies praktisch untermauert.

 

Julia Zuber – Herbert Altrichter

Ressourcen und Herausforderungen bei der Umsetzung von Schul- und Unterrichtsentwicklung

Summary: Bei der Umsetzung von Schulreformen richtet sich der Blick in besonderem Maße auf die einzelne Schule und damit vor allem auf die Schulleitung, die gerade in Reformprozessen eine Schlüsselrolle einnimmt. Im vorliegenden Beitrag wird der Frage nachgegangen, inwieweit soziale Ressourcen und Herausforderungen bei Schulleitungen ein Arbeitsengagement im Rahmen einer Schulreform beeinflussen können. Auf Basis der Angaben von n = 149 Volksschulleiterinnen und Volksschulleitern konnte mithilfe latenter Modellierung gezeigt werden, dass soziale Ressourcen im schulischen Kontext die Motivation von Schulleitungen erhöhen, sich mit der Reform auseinanderzusetzen und in weiterer Folge das Arbeitsengagement im Sinne der Reform steigt. Sozialer Druck hingegen erhöht die Belastungswahrnehmung von Schulleiterinnen und Schulleitern und führt zu herabgesetztem Arbeitsengagement bei arbeitsintensiven Aufgaben, gleichzeitig aber auch zu einer Erhöhung des Engagements bei oberflächlichen, weniger arbeitsintensiven Aufgaben.

 

Ruth E. Lerchster – Peter Lackner – Stefan Zehetmeier

Schulleitung zwischen Innovationsbedarf und Veränderungswiderstand

Summary: Schulleitungshandeln vollzieht sich in einem Umfeld, das von zunehmender Komplexität der Anforderungen und Rahmenbedingungen gekennzeichnet ist. Ideen zur Erweiterung der Führungspraxis in Schulen gibt es ausreichend, an theoretischer Fundierung fehlt es nicht. In weiten Teilen des österreichischen Schulsystems ist es jedoch praktisch nicht so, wie es theoretisch sein sollte. Dies ist weniger auf den Unwillen der AdressatInnen von Veränderung zurückzuführen, sondern liegt vielmehr an systemimmanenten Widersprüchen und Spannungsfeldern und an kulturell bedingten Organisationsspezifika, welche Hinwendung und Auseinandersetzung erfordern, wenn Schulentwicklungsprozesse gelingen sollen.

 

Carsten Quesel

Professionell begleitete Selbstevaluation als Element partizipativer Schulführung

Summary: Die professionell begleitete Selbstevaluation von Schulen zielt darauf ab, Vorteile externer und interner Beobachtungsperspektiven miteinander zu verbinden. Der Beitrag untersucht auf der Basis einer Meta-Evaluation zu einem Sample von acht obligatorischen Schulen in der Schweiz, in welchem Ausmaß und in welcher Weise dieses Verfahren zur partizipativen Schulführung beiträgt. Die Datenerhebung erstreckte sich auf Dokumentenanalysen, leitfadengestützte Interviews sowie ergänzend erhobene quantitative Daten. Die Ergebnisse der Meta-Evaluation zeigen, dass das Verfahren der professionell begleiteten Selbstevaluation insgesamt positiv beurteilt wird, und dies sowohl im Hinblick auf den Informationsgewinn, die intensive Partizipation im Evaluationsteam und mit Abstrichen auch die extensive Partizipation des gesamten Kollegiums.

 

Ursula Pulyer

Interne Evaluation und die Rolle der Schulleitung

Summary: Schulen sollten für die interne Evaluation sensibilisiert werden. Dies geschieht durch umfassende Information über Evaluation und ihre Techniken, über die Professionalisierung der Lehrkräfte und über Unterstützungssysteme in Form eines verlässlichen und leicht anwendbaren Instrumentariums. Unerlässlich ist die Vorbildfunktion der Schulleitung, die inhaltlich mit den gängigen Instrumenten zumindest vertraut sein soll und in der Anwendung Beispiel gebend wirken kann. Führung verantwortet die Feedbackverfahren in einer komplexen Organisation, wird die Ergebnisse sichten und Maßnahmen ableiten. Gutes wird beibehalten, für Schwachpunkte lassen sich Lösungen und neue Wege finden.

 

Gabriele Frankl

Digitalisierung macht Schule

Wie das soziale Gefüge Schule digital gestärkt werden kann, um neue Herausforderungen zu meistern

Summary: Ausgehend vom Status Quo und seinen Limitierungen an Schulen (im deutschsprachigen Raum und darüber hinaus) stellt dieser Artikel das Konzept „win-for-all“ vor, um das Soziosystem Schule – SchulleiterInnen, LehrerInnen, SchülerInnen und ggf. Eltern – zu stärken, und zeigt auf, wie dies durch digitale Tools und Digital Education Leadership unterstützt werden kann – mit dem angenehmen Nebeneffekt, dass die heranwachsende Generation einen konstruktiven und digital kompetenten Umgang miteinander kennenlernt.

 

Johannes Mayr, Stefan Brauckmann, Gabriele Beer, Petra Heißenberger, Georg Krammer und Harald Reibnegger

Was macht es attraktiv, SchulleiterIn zu sein?

Summary: SchulleiterInnen stehen vor Herausforderungen durch die Umsetzung „Neuer“ Steuerungskonzepte, und Schulverwaltungen tun sich bisweilen schwer, offene Leitungspositionen zu besetzen. Vor diesem Hintergrund wurde untersucht, was LehrerInnen und SchulleiterInnen (N = 366) an einer Leitungsfunktion attraktiv bzw. unattraktiv finden und inwieweit ihre Vorstellungen von Schulleitung sich mit den von der Bildungspolitik favorisierten Leitbildern decken. Es zeigte sich, dass es vor allem die gestaltenden Aufgaben sind, die eine Leitungsfunktion erstrebenswert machen, während verwaltende Aufgaben nur von wenigen geschätzt werden. Außerdem werden manche Charakteristika und Rahmenbedingungen der LeiterInnentätigkeit als problematisch erlebt.

 

Susanne Böse – Marko Neumann – Kai Maaz

Umsetzungs- und Entscheidungsprozesse an Schulen in „herausfordernder“ Lage

Ergebnisse aus der wissenschaftlichen Begleitung des Berliner Bonus-Programms

Summary: Die passgenaue Allokation personeller, finanzieller und sächlicher Ressourcen in Abhängigkeit schulischer Besonderheiten, Bedarfe und Belastungsfaktoren stellt seit jeher eine große Herausforderung für die effiziente und chancengerechte Steuerung des Schulsystems dar. In diesem Zusammenhang spielt die Schulleitung eine entscheidende Rolle, da sie eine Vermittlungsposition zwischen der Einzelschule und der Systemebene einnimmt. Sahen sich die Schulleiterinnen und Schulleiter bislang verstärkt in der Rolle der pädagogischen Führungskraft, so ist aufgrund von Maßnahmen, die auf Qualitätssteigerungen durch die Stärkung der Eigenverantwortung der Einzelschule abzielen – bspw. hinsichtlich erweiterter Möglichkeiten bezüglich der eigenständigen Verwaltung finanzieller Mittel – von einem zunehmenden Wandel in der Rolle und den Aufgaben der Schulleiterinnen und Schulleiter auszugehen. Im Kontext dieser Thematik ist das Berliner Bonus-Programm zu verorten, das auf Initiative der Berliner Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Familie (SenBJF) diejenigen Schulen finanziell unterstützt, die durch eine hohe soziale Belastung aufgrund der Zusammensetzung der Schülerschaft oder des Sozialraumes ihres Standortes gekennzeichnet sind. Auf Grundlage der Daten aus der wissenschaftlichen Begleitung des Bonus-Programms gibt der vorliegende Beitrag einen Überblick über die Organisation der Umsetzung des Bonus-Programms an den Schulen.

 

David Kemethofer – Christoph Weber

Schulleitungshandeln im Kontext von Autonomie und Accountability

Summary: Zahlreiche Bildungssysteme haben in den letzten Jahrzehnten neue Steuerungsstrukturen etabliert, welche unter anderem mehr Entscheidungsmöglichkeiten, oft in Verbindung mit erhöhter Rechenschaftspflicht (Accountability), auf Schulebene vorsehen. In diesem Szenario verändern sich auch die Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der Schulleitung. Nationale Strategien unterscheiden sich jedoch deutlich hinsichtlich ihrer Akzentuierung von Autonomie und Accountability. In diesem Beitrag wird der Zusammenhang zwischen Autonomie, Accountability und Schulleitungshandeln auf Systemebene mittels PISA 2015-Daten untersucht. Die Analysen deuten auf Interdependenzbeziehungen zwischen Accountability und Führungsstil, nicht jedoch zwischen Autonomie und Schulleitungshandeln hin.

 

Livia Jesacher-Rößler

Schule leiten als responsiver Akt

Summary: Responsivität als Handlungskonzept für schulisches Leitungshandeln anzudenken, erlaubt es, neue Einblicke in Übersetzungsvorgänge zu erhalten, die sich zwischen Ansprüchen der schulischen Umwelten und Schulentwicklungsprozessen vollziehen. Gerade für die Begleitung von Schulleitenden kann ein vertieftes Verständnis über vermeintliche Ansprüche und vorherrschende institutionelle Logiken gewinnbringend sein.

 

Barbara Muslic

Datengestütztes Führungshandeln von Schulleitungen

Summary: Zentrale Lernstandserhebungen wurden in Folge der KMK-Gesamtstrategie zum Bildungsmonitoring im Jahr 2006 implementiert. Als Element einer testbasierten Schulreform sollen sie die Schul- und Unterrichtsentwicklung verbessern. Dieses Instrument kann im bildungspolitischen Kontext von testbasierter Schulreform unter dem Paradigma neuer Steuerung verortet werden. Bislang liegen in Deutschland keine empirisch fundierten und systematischen Arbeiten vor, die sich damit beschäftigen, wie durch Lernstandserhebungen bedingte Herausforderungen von Schulleitungen in der Schulorganisation konzeptionell sowie strategisch bewältigt werden. Innerhalb eines mehrstufigen Fallstudiendesigns werden für die mehrebenenanalytische Auswertung die längsschnittlichen Interviewdaten aller befragten Akteure (Schulleitung, Fachbereichsleitung, Lehrkräfte und Schulaufsicht) der Schulorganisitionen (N=9) aus den Bundesländern Berlin und Baden-Württemberg berücksichtigt. Das mündet in der mehrdimensionalen Entwicklung von Handlungsmustern bzw. -typen von Schulleitungen, mit denen die organisationsbezogene Koordination der Schulleitungen sowie innerschulische Verarbeitungsstrategien hinsichtlich zentraler Lernstandserhebungen abgebildet werden können.

 

Maria Neubacher – Martina Hartl – Christian Wimmer

Interaktive Formen der Datenaufbereitung im Rahmen evidenzbasierter Schulentwicklung

Eine Nutzungsanalyse des Rückmeldeinstruments SANDBIST für Schulleiter/innen

Summary: Der vorliegende Beitrag thematisiert das SANDBIST Tool, eine neue, interaktive Form der Datenaufbereitung, das eine Ergänzung zur bisherigen Ergebnisaufbereitung aus Bildungsstandard-überprüfungen für eine datenbasierte Schul- und Unterrichtsentwicklung darstellt. Dabei werden neben den Aspekten, unter denen das Tool entwickelt wurde, Ergebnisse aus einer Schulleiterbefragung hinsichtlich der Nutzung und Bewertung des Tools vorgestellt sowie die Gründe für die Verwendung bzw. Nicht-Verwendung diskutiert.

 

Julia Niederfriniger

Zur zweiphasigen Professionalisierung von schulischen Führungspersonen unter besonderer Berücksichtigung des Theorie-Praxis-Transfers

Summary: In der Etablierung eines evidenzbasierten Steuerungsmodells kommt auf Ebene der einzelnen Schule der schulischen Führungsperson eine Schlüsselfunktion zu. Bei der Umsetzung von Reformen im Sinne der neuen Governance-Logik müssen Fragen nach einer entsprechenden Professionalität von Schulleitung gestellt werden. Der Beitrag versucht den Professionalisierungsprozess von Schulleitungen, angeleitet durch ein tertiäres Weiterbildungsangebot, anhand eines zweiphasigen Modells zu modellieren. Fokussiert wird hierbei auf den Theorie-Praxis-Transfer. Es wird ein Dreiebenenmodell auf der Basis des Curriculums des Hochschullehrgangs mit Masterabschluss Schulmanagement, des Entwicklungsplans für Pädagogische Hochschulen, theoretischer Positionen und empirischen Befunden entwickelt und zur Diskussion gestellt.

 

Michael Schratz – Markus Ammann

Resiliente Schulführung: Der Sonntagabend gehört dem Tatort

Summary: Der Beruf der Schulleiterin oder des Schulleiters kann als Tätigkeitsfeld skizziert werden, das mit vielfachen Erwartungen und unzähligen Anforderungen versehen ist. Die vielfältigen Ansprüche zu bewältigen erfordert neben spezifischen Führungskompetenzen ein hohes Maß an Hingabe an den Beruf, denn Schulleitungspersonen müssen mit Rückschlägen ebenso klar kommen wie mit Arbeitsbelastungen, die weit über das übliche Maß hinausgehen. Diese Form der Zuwendung zur eigenen Profession, der strukturell nur wenig Macht zukommt, erfordert ein hohes Maß an intrinsischem Antrieb, der sich im Alltag schulischer Führungspersonen als Berufung zeigt. Dieser Beitrag zeigt am Beispiel von Schulleitungen an Preisträgerschulen des Deutschen Schulpreises einerseits, welche Gefahren im Verständnis des Berufs als Berufung liegen, andererseits werden exemplarische Strategien dargestellt, die diese wählen, um im Umgang mit den täglichen Herausforderungen nicht zu zerbrechen.

 

Esther Dominique Klein – Jasmin Schwanenberg

Eine Frage der Erfahrung?

Erfolgswahrnehmung und Fortbildungsbedürfnisse von Schulleitungen mit mehr oder weniger Leitungserfahrung

Summary: Empirische Studien verweisen darauf, dass Schulleiter*innen insbesondere zu Beginn ihrer Tätigkeit mehrfachen Herausforderungen gegenüberstehen, weil zur grundsätzlichen Komplexität der Schulleitungstätigkeit auch geringere Erfahrung und damit fehlende Routinen in deren Bewältigung hinzukommen. Im Beitrag wird anhand von Daten aus dem Projekt Schulleitungsmonitor der Frage nachgegangen, welche Bedeutung die Leitungserfahrung von Schulleiter*innen auf deren Arbeitszufriedenheit und Selbstwirksamkeit, ihre Erfolgswahrnehmung sowie ihre Fortbildungs- und Unterstützungsbedürfnisse hat. Dabei zeigt sich, dass nicht grundsätzlich von ungünstigeren Werten für „Schulleitungsnoviz*innen“ auszugehen ist, sondern dass hier differenziert auf unterschiedliche Tätigkeitsbereiche geblickt werden muss.

 

Martina Krieg

Handstand und Purzelbaum gleichzeitig?

Wie Schulverwaltung unterstützen kann

Summary: Schulverwaltung wird von Schulleitungspersonen oft als Last empfunden. Sie reguliert und sie kontrolliert. Wie durch unterstützende Angebote der Schulverwaltung auch Lust an Entwicklung und Professionalisierung auf allen Ebenen der Schule entstehen kann, wird in diesem Beitrag beschrieben.

 

Olivia de Fontana

Schulen professionell führen – oder: Kann man Führung lernen?

Summary: Schulleiter und Schulleiterinnen nehmen im Kontext von Autonomie und gesellschaftlichem Wandel eine bedeutende Rolle im Bildungsauftrag von Schule ein, wenn sie ihre Gestaltungsspielräume effektiv nutzen. Um Personen gut auf die verantwortungsvolle Aufgabe als Schulleiter bzw. Schulleiterin vorzubereiten und gleichzeitig Lust auf Führung zu machen, geht der erste Teil der neuen Ausbildung „Schulen professionell führen“ in der Vorqualifikation gezielt auf relevante Bereiche ein. Erste Befunde deuten auf eine erfreuliche Entwicklung hin.

 

Ulrich Krainz

Beratung von Schulleitungen

Eine gruppen- und organisationsdynamische Perspektive

Summary: Die zunehmende Autonomisierung von Schule ermöglicht zwar neue Gestaltungsspielräume, stellt Schulleitungen zugleich aber auch vor zahlreiche neue Herausforderungen. Wenn Entscheidungen nicht mehr von oben zentral getroffen und vorgegeben, sondern im Sinne der Verantwortungsübertragung an die jeweiligen Schulstandorte delegiert werden, rücken die Rolle von Führung und die Frage nach entsprechenden Gestaltungsprozessen zwangsläufig in den Vordergrund. Der Beitrag fokussiert auf die Beratung von Schulleitungen als ein möglicher Unterstützungsansatz. Dabei wird einer gruppen- und organisationsdynamischen Perspektive gefolgt, die in der bewussten, kollektiven Selbststeuerung und der Herstellung der hierfür erforderlichen Bedingungen einen Zugang zur Bewältigung organisationaler Probleme sieht.

 

Niels Anderegg – Tobias Stricker – Ulrich Iberer – Tatjana Rosenau

Mentoring für Schulleiterinnen und Schulleiter: Netter Gimmick oder essenzieller Bestandteil einer nachhaltigen Professionalisierung?

Summary: Mit den erweiterten Aufgaben der Schulleitungen sind die Anforderungen an die Führungspersonen gestiegen und ihrer Professionalisierung kommt eine noch größere Bedeutung zu. Die Berufseinstiegsphase hat dabei ein besonders hoher Stellenwert. Der folgende Beitrag geht der Frage nach, welchen Beitrag Mentoring im Rahmen der Kompetenzentwicklung von Schulleiterinnen und Schulleiter leisten kann und welche Grenzen diese Form der Weiterbildung hat. Diskutiert werden Erfahrungen und Forschungsergebnisse aus Baden-Württemberg (Deutschland) und dem Kanton Zürich (Schweiz).

 

Wolfgang Schweiger

Von der Schulinspektion zum Schulqualitätsmanagement

Summary: Das Bildungsreform-Gesetz 2017 bringt den Schulen und den Schulleitungen wesentlich mehr Schulautonomie und damit mehr Entscheidungsbefugnisse in pädagogischen, organisatorischen und personellen Bereichen. Die Erweiterungen der Aufgaben- und Verantwortungsbereiche der Schulleitungen haben auch Einfluss auf das zukünftige Aufgabenprofil der Schulaufsicht. Konkrete Eckpunkte für die künftigen Aufgaben der Schulaufsicht finden sich im §5 und §19/3 des Bildungsdirektionen-Einrichtungsgesetzes und in der Verordnung des Bundesministeriums für Bildung, Wissenschaft und Forschung betreffend das Schulqualitätsmanagement (SQM-VO). Die Kernaufgaben der Schulaufsicht werden sich wesentlich stärker als bisher in Richtung Qualitätsmanagement und strategische Entwicklung der Bildungsregionen verschieben.

Findet diese Entwicklung von der Schulinspektion zum Schulqualitätsmanagement kontinuierlich oder diskontinuierlich statt? Wie verändert diese Entwicklung die Interaktion zwischen Schulleitung und Schulaufsicht?

 

Maria Ettl – Ulrike Zwinger

Shared Leadership – Ein Führungsmodell in Zeiten der Schulautonomie

Summary: Die Verantwortlichkeit der Schulleiter_innen wurde mit der Umsetzung des Schulautonomiepaketes in wesentlichen Punkten erweitert. Um eine qualitätsvolle Entwicklung des Schulstandortes zu ermöglichen, müssen Direktor_innen ein neues, adäquates Führungsverständnis entwickeln, das die Delegation von Verantwortung an Mitglieder einer mittleren Managementebene enthält. Dies kann nur innerhalb einer gefestigten Organisationsstruktur und einer gut etablierten Schulkultur funktionieren. Am Beispiel der Hertha Firnberg Schulen für Wirtschaft und Tourismus (HLW/T 22) wird gezeigt, wie ein Modell von Shared Leadership in einer BMHS funktionieren kann.

back to top